O2O的概念從提出到現(xiàn)在已經(jīng)有許多企業(yè)開始實踐，但是多數(shù)采用O2O模式的企業(yè)還是無法很好的解決線上與線下的利益沖突問題，我們不妨來分析看看該怎樣去解決這個O2O模式中的難題。
往往一個企業(yè)的品牌成熟度與知名度越高，面對的這個問題也就越嚴重，在這一點而言，無品牌或品牌知名度的輕量級企業(yè)反而相對來說更容易解決這個問題。
依然以筆者熟悉的紅酒行業(yè)來舉例，一個已經(jīng)成熟的品牌無論是從線上向線下拓展，還是反向從線下向線上發(fā)展，都面臨著產(chǎn)品的定價難題。線上市場往往是廠家直接到消費者，但線下的營銷體系則一般都有多級的代理商結(jié)構(gòu)。在線上你只需要考慮自己的利益有保證就可以了，但到了線下就必須把代理商的利益也考慮進去，這就造成了線上與線下運營成本的不同，進一步引發(fā)了產(chǎn)品定價上的矛盾。
舉例而言，我從2011年到2014年一直在為意大利品牌天露特紅酒做地面運營，成功的完成了該品牌的線下布局，在全國多個城市成功的發(fā)展起了多家多層的代理商體系。因為該公司初期資金實力問題，所以我給他們部署的策略是反向的O2O模式，即先發(fā)展線下業(yè)務，產(chǎn)生盈利穩(wěn)定之后再去建設自己的線上部分。那么在準備向線上走的時候，公司就面臨著兩條線的利益沖突問題了。
在這種情況下我的建議是兩種辦法，一種方法是形成產(chǎn)品的差異化。同樣的紅酒在向線上發(fā)展的時候重新貼標，重新注冊一個線上專用品牌，這樣就避開了線上定價同線下代理商之間的矛盾。線上線下經(jīng)營完全獨立但又互相關聯(lián)的兩個品牌，同樣的明星代言，同樣的營銷推廣，只是品牌不同。如此一來，同樣的紅酒在線上完全可以根據(jù)它的品質(zhì)、級別等基礎成本來定價，不用考慮中間環(huán)節(jié)的成本。無論線上怎么搞活動、促銷，都不會對線下已經(jīng)固定的代理商體系形成沖擊。
第二個辦法是完全的統(tǒng)一定價，不去追求便宜實惠，主打中高端市場，線上線下一個價格，同樣的品牌，形成一種線上線下的立體整合營銷。線上完成整個品牌的文化布局，從紅酒文化與品鑒知識等方面推動自己的品牌成熟度，對線下的營銷形成有力的支撐。同正向O2O的線上購買、線下體驗不同，這樣的模式形成了線下購買、線上體驗的反向O2O，通過在線對用戶的數(shù)據(jù)進行分析整合，給消費者提供真正適合他們的紅酒推薦。通過微信公眾號、微博等社交媒體為用戶提供全方位的品牌紅酒文化與品鑒知識，讓他們足不出戶在線就可以對公司的品牌紅酒有完整的認識。
這只是筆者結(jié)合本身的實踐舉例，其實最重要的解決線上線下利益沖突的辦法還是要企業(yè)根據(jù)自己的特點和品牌優(yōu)勢，理清思路，然后找到屬于自己的出路。
